20多年前，凭借这股渴望表达和追求自我的想象力，李琳创办了江南布衣，以设计女装起家，并在20年间陆续裂变成6个品牌。分别为：设计女装JNBY、-男装CROQUIS、童装jnby by JNBY、女装less、青少年装Pomme de terre、家居JNBYHOME。如今，江南布衣集团的总估值已超过30亿元。
江南布衣旗下主品牌JNBY主张“Just Naturally Be Yourself（自然自我）”的品牌精神，产品用料偏好天然，强调质感，线条设计干净利落，具有现代感，拥有高产品辨识度。
JNBY吸引25-40岁之间的知识女性，她们推崇相同的生活理念，并试图通过品类的扩充，包围这类人群的生活。
它还早早走向国际，在日本、美国、俄罗斯都开了店铺，试图延伸触角，与更多国际品牌站在一起。
电商崛起时，它也快速进入。2010年江南布衣开设天猫店，摸索几年后，逐步建立了全渠道战略，不再将电商局限于销货渠道，借助互联网与消费者更好的对话，传递品牌价值和生活理念。
事实上，国内设计师市场不乏竞争者，江南布衣如何一路领先呢？
设计师品牌的奋力一跃
在公开场合，李琳会津津乐道于一个故事。
2012年，有家基金公司想知道这个以设计著称的品牌会被多少人认出，于是在商场多家品牌女装店中随意买了几十件衣服，让顾客在看不见商标的情况下将衣服和品牌配对。令人意外的是，JNBY的衣服都被一一对应。
据此前公布的招股说明书显示，2015年，江南布衣委托香港咨询公司CIC做了有关国内女装设计师品牌认知度的调查，在国内超过300个设计师品牌中，35.5%的受访者认为JNBY是最独特最容易识别的品牌。
“江南布衣希望设计出有别与流行的产品。” 风格化与商业化的角力时常成为设计师品牌的天花板，而李琳却说，正是这两者的相互拉扯，才让江南布衣走到今天。
对于江南布衣而言，李琳是创意总监，负责赋予品牌灵魂，奠定品牌基调，对艺术狂热，天马行空。她的设计团队注重产品设计和独特面料研发，每年过千个单品，有15%的空间留给设计师发挥。
而她的丈夫、最好的搭档吴健出任江南布衣董事长兼CEO，他足够理性，保持对数字的敏感，扮演商人的角色对市场做出前瞻性、逻辑性的判断，负责公司的日常运营，为品牌生存累积更多物质筹码。
这是李琳在品牌商业化和理想化的直接体现，理性与感性相互交缠，最终体现在整个品牌的每一个发展环节中。
在电商的布局上，便得以显现。
多个渠道，一个声音
2010年，江南布衣上线天猫旗舰店。但对于创始人而言，没有将线上只看成一个销售渠道，她更希望通过天猫平台看到未来的消费趋势。
2013年，江南布衣天猫旗舰店的销售力和媒体属性被挖掘，更多拥有消费升级意识和消费能力的人群开始在天猫集聚，原本的渠道意识被扭转。同年，江南布衣尝试全渠道，天猫旗舰店开始扮演重要角色。
据江南布衣电商总经理天柱（花名）介绍，江南布衣打造全渠道的目的旨在让所有消费者在任何渠道接触到的产品、服务都具有相同的体验。而江南布衣在全渠道的打通上，大致分为三步：
1.实体会员电子化。通过会员电子化的方式，将线下的会员用互联网的思维技术进行管理，目前电子化会员数量超过140万。江南布衣也将开始全渠道会员打通尝试，建立统一化的服务体系。
2.商品全渠道。打通线上线下的货品体系，满足更多对时尚敏感性强的消费者的购物需求。目前，以JNBY品牌为例，商场同款的日常销售GMV占比已经超过了40%。
3. 营销全渠道。由集团品牌中心进行统一的内容制作，建立统一的品牌认知和消费心智。
天柱透露，在刚刚结束的江南布衣天猫超级品牌日中，通过线上和线下多部门的协同支持，最终实现了1000万的GMV，其中JNBY的新品GMV也超过了30%。
阵痛后的电商
“电商全渠道是一个CEO项目。” 在天柱看来，这需要决策层足够重视。
2015年，江南布衣对旗下4个品牌的天猫旗舰店进行升级。JNBY天猫旗舰店的运营思路开始转型，由原本的促销渠道，变成承担上新、媒介、促销、营销等一系列职能的部门。天柱强调，随着天猫品牌升级，江南布衣也开始了它的转型之路。
JNBY天猫旗舰店的转型主要面临以下几个方向：
1. 首先带来了部分粉丝流失的阵痛。一个品牌发声和运营阵地，而不仅仅是促销渠道，需要消费者认知的转变。难点在于，要扭转天猫旗舰店在消费者心中的形象，再用强有力的方式说服他们购买。
天柱回忆，旗下品牌less天猫旗舰店的老客流失率最高。事实上，江南布衣抓住了天猫平台消费升级的机会，在推广策略和店铺陈列上做传递，从而慢慢塑造less天猫旗舰店的品牌形象。
2.改变视觉是最为直观的抓手。但天柱坦言，电商的SPU（Standard Product Unit，指标准化产品单元，属性值、特性相同的商品就可以称为一个SPU）普遍偏多，拍摄量大，需要高效的成本控制。同时，拍摄人员与设计人员脱节，无法完美地演绎出产品背后传递的品牌形象。
由此，电商视觉部门进行了拆分。电商部门负责库存商品的拍摄，每一季新品主视觉由集团品牌部统一拍摄，为电商拍摄做出样板，能够通过借鉴背景、道具、模特等方式进行拍摄。
同时，每一季拍摄前，都会有集团的培训部门进行新品设计理念、元素、传递价值等品牌文化的培训。
3.运营思路的改变，带来了团队架构和KPI考核的改变。这个过程中，江南布衣的电商部门经历了一次团队的换血，员工需要对店铺销售方式和目的有新的认识，培养更多协同意识，注重沟通、协调和平衡能力。
4.在不同渠道的协同上，需要遵循最高价原则。由集团在定价上出一个整体的价格生命周期管理方案，这个过程中更多尊重线下零售的节奏，例如上新时间，季末折扣波段等。
“在内部，我们将消费者分为时尚敏感型和价格敏感型，天猫在不断的消费升级，时尚敏感型的消费者大幅度提升。”天柱说，从天猫的销售状态看，越来越多的消费者不在意折扣，更在意能够快速买到最新的产品，以及更好的服务。
手握粉丝保持年轻
有一个数据非常亮眼：2016年度，会员用户贡献占零售额的56.7%。这意味着，江南布衣手握着有消费能力，且会经常光顾的粉丝。
天柱介绍，江南布衣在布局全渠道后，就开始打通各个渠道的粉丝。如今，打通的会员由电商部门负责承接，统一与会员进行信息交互，最后引导到各个对应的销售渠道。
具体的方式是，每个渠道有相对应的内容输出渠道，包括微淘、微博等。通过不同内容渠道的属性，承担不同的内容运营职能，进行会员的精细化运营。例如微淘的职能更接近于零售场景的内容输出渠道，而微博则起到拉新的作用。
形式上，内容由集团品牌部输出为主，每个渠道拥有各自的内容策划部门，通过相近的视觉体系呈现图文、视频等。例如，电商有会员营销团队，与品牌部的内容创作方式保持趋近。表现手法不商业化，传递信息和文化，也会有商品的露出，最终引流到天猫店铺。
江南布衣在2003年就开始打造多品牌战略。与大众品牌强调多元化品牌风格的方式不同，江南布衣打造的多品牌阵地，始终围绕主品牌JNBY所吸引的消费人群。
通过与粉丝共同成长，以此建立一个相互认可的生活方式，为粉丝的配偶、孩子及各年龄段家庭成员推出服装产品和家居用品。多个品牌分头并进，每个品牌各自保持年轻化姿态。
天柱举例，年轻人在追求更强的个性，和江南布衣推崇的品牌理念中的“意趣”接近。通过设计做更多有趣的尝试，秉承“设计更好的生活”的理念。例如运动风流行，JNBY在2017春夏尝试了运动系列。
营销上，江南布衣擅长跨界合作，除了与设计师合作之外，还与多个具有独立个性、态度鲜明的媒介合作。
例如，JNBY2016年秋冬季与VICE合作系列主题为“Unspoken Self”的视频，视频中有8位不同国家的女性展现不同的性格与独特的生活方式，并与JNBY的产品相结合。与先锋媒体合作，塑造江南布衣年轻化、富有艺术的品牌形象。
2017年，童装jnby by JNBY还首次尝试了综艺节目的植入玩法。这些例子说明，先锋时尚的设计师品牌同样也在思考品牌年轻化的布局，并身体力行。
