美邦和海澜之家的经营模式很像，他们都是将生产和销售外包，自己只保留产品研发、品牌运营的轻资产模式。为什么在2017年的夏末，一个选择收缩自己的互联网战线，另一个却进一步拥抱互联网？
服饰行业两件事情吸引了人们的目光。
8月30日，海澜之家和天猫联合举行了“海澜之家&天猫新零售战略合作发布会”。海澜之家旗下5 000家线下门店，将全面升级为新零售“智慧门店”。
一天后，美特斯邦威（以下简称美邦）旗下App“有范”，正式结束了2年4个月的使命，停止运营。
美邦和海澜之家的经营模式很像，他们都是将生产和销售外包，自己只保留产品研发、品牌运营的轻资产模式。为什么在2017年的夏末，一个选择收缩自己的互联网战线，另一个却进一步拥抱互联网？
就本质而言，零售的每一次变革都是对供应链的变革。从供应链角度出发，我们可以看到这两家服饰企业的电商发展状况，以及电商业务和整体供应链之间的相互影响。
美邦：受累供应链
美邦是最早“触电”的服饰企业之一。早在2008年就开设了淘宝店，并且在2010年上线了自己的“邦购网”，但随之而来的是越来越复杂的供应链问题。
渠道之间纷争不断
美邦最初以加盟店进行渠道拓展，后来为了加强对渠道的控制，开始建立自营店。这也成为了日后矛盾的导火索。由于直营店可以获得更多的折扣，比如加盟店在打八折的时候，直营店可以打五到六折，直营店在竞争中更占优势。
可能是由于资本所带来的压力，美邦在上市后对加盟商的态度开始强硬，要求他们每年的下单量要有25%的增长。也许在美邦眼里，商品就算卖不掉也是烂在加盟商的仓库里，不会对自己造成损失。
在这种矛盾没有得到有效解决的时候，美邦就匆匆上线了自己的电商平台邦购网，并且推出了AMPM，这一专供线上的品牌。过快扩张，严重加大了公司的库存压力。
自2008年上市后，美邦的存货占比从14.5%一路上扬，最高时一度达到29.7%。
线上获得的价格折扣甚至比直营店还要低，这打击了线下门店，令他们库存增加。不同的渠道使用各自独立的供应链，彼此信息不通，库存不共享，这也增加了存货。往往是没用的东西堆积如山，有用的东西却又短缺。
邦购网当时是一个独立的事业部，独立计算营收。如果美邦的商品管理部门把货发给加盟店或直营店的话，可以计入自己的KPI，但发给邦购网却不会，这导致邦购网时常出现商品短缺的现象。与此同时，公司对AMPM的前景过于乐观，在渠道还没铺完的时候，AMPM就产生了3亿元库存。
除了上述原因外，如果仔细阅读美邦历年财报的话，可以发现很多可能导致库存增加的举动。
比如2009年，Metersbonwe和ME&CITY被分成两个独立的事业部。品牌和部门数量增加，必然提高彼此信息沟通的壁垒，从而影响对整体销量的预测，再进一步影响到采购的抉择。如果两个品牌的采购是各自分开的话，那么还将降低采购量，削弱规模效益和面对上游厂商的议价能力。
复杂供应链拖累业绩
美邦在电商领域失败的根本原因，是把自己的供应链搞得越来越复杂。
下游渠道首先是从全加盟到加盟、直营混合。在大量加盟商的不满未被平息之前，他们已急切地进入了线上。独立的线上平台和品牌，则导致渠道变得更加复杂。
与此同时，美邦又不断推出新品牌、新系列、新产品，不断地将一个个部门独立出来，这当然增加了沟通的成本，导致信息不能及时有效地流通。独立的部门有着各自不同的供应商，降低了采购量。
2008年，美邦19.95%的采购来自于前5大供应商，到了2016年该比例下降到14.97%。供应商过于集中会有风险，但如果太分散，也会影响供应商的应对弹性，和自己的进货成本。这的确是一个两难的问题。
对企业而言，创新当然很重要，尤其是时尚行业。为了迎合消费者不断变化的口味，服饰品牌必须每季都推出新的产品，但新的产品不代表必须用新的材料或新的供应商。ZARA就经常以现有材料库存设计一款新产品，而不必额外采购，这是他们成功的重要原因。美邦大量的供应商显然造成了很多不必要的浪费。
信息流的不通畅降低库存使用率，进而对资金流造成伤害。美邦的资产减值损失从2014年开始暴增，其中绝大部分是存货跌价造成的。
由此可见，美邦早年对于电商的理解很浅显，没有意识到渠道的复杂化会增加整体供应链的复杂程度，进而导致库存堆积、供应链效率底下。
2013年时，美邦试图通过O2O打通线上线下，解决库存问题，但效果不甚理想。即使在今天，O2O或者说全渠道模式都还处在摸索阶段，更何况4年前。随后的2015年，推出“有范App”显然是为了布局移动端，但这款产品从一开始就没有吸引足够多的用户。
无论是PC端、O2O还是移动端，每看到一个机遇，美邦总是最早的进入者之一，但却次次碰壁。美邦或许有不错的战略洞察力，但却受累于复杂的供应链，缺乏相应的执行能力。
海澜之家：线上服务线下
海澜之家同样将生产和销售渠道外包，但和美邦不同的是，海澜之家的门店几乎都是加盟商。到2016年底，海澜之家直营店只有19家，占比不到1%，所以海澜之家并没有直营店和加盟店之间的内斗。
在管理方面，海澜之家采取类直营管理模式。海澜之家不收取加盟费，加盟商只负责支付相关运营费用，不必参与加盟店的具体经营，所有门店的内部管理均委托海澜之家全面负责。此外，还有很重要的一点，加盟商不必承担存货滞销所带来的风险。
采购环节，海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款，不承担尾货风险。但另一方面，公司会通过子公司海一家重新回购退货，以减轻供应商的资金压力和经营压力。
这种模式导致海澜之家的存货占比非常高，我们整理了海澜之家上市以后的存货周转和占比，可以看出在大部分时间，其存货占比始终在35%以上，有时甚至超过40%。
线上业务方面，海澜之家的电商之旅起于2011年，对电商平台的定位是对线下门店的补充，并非出清库存的渠道，所以线上销量占比一直不高，2016年也不过5.17%。
线下门店始终是海澜之家的核心渠道，门店数量从2014年的3 348家，上升到2016年的5 243家。
在实体经济不景气的大环境下，海澜之家可谓逆流而上。公司采取线上和线下价格/款式一致的策略，这令其线上的毛利率高于线下门店。2016年，海澜之家电商毛利率60%，线下只有38.8%。
经营供应链VS经营公司
比较一下美邦和海澜之家。在线下，除了直营店的比例以外，加盟商是否需要为滞销品承担风险是两者最大的不同。
单就公司角度来看，显然美邦的模式更好，让存货烂在加盟商手上。但对供应链的管理必须从一个全局的角度去思考，片面追求局部利益会损伤全局利益。
比如当加盟商的资金一直没有回笼的时候，他们自然就没有钱订下一季的衣服。这不利于品牌商和上游供应商，反而会让整条供应链受伤。
为了回笼资金，加盟商不得不打折出售，这样的事情一旦多了，显然对品牌形象有负面影响。讽刺的是，美邦这几年一直想要做品牌升级，其直营店全部开在一二线城市，试图在高端市场占据一席之地。
对于上游供应商也是一样，如果不适当回购退货的话，供应商将面临资金压力，这样就无法完成新订单，或者对新订单偷工减料，最终受伤的是下面的品牌商和渠道。
所以，海澜之家的模式可能不利于自己，但有利于整体供应链。他们经营的是整条供应链，而不仅仅是一家公司。
同款同价带来效率提升
再比较下两者的线上策略。就渠道而言，双方没有特别大的差距，都在主流电商平台开设了旗舰店，都在自己的官网上销售产品，也开发了App，主要区别在价格和品牌。
美邦专门开发了一个线上专供品牌，而且为了抢占市场份额，线上获得了更低的折扣。这造成了供应链变得更复杂。
海澜之家由于线上价格并没有优势，所以制约了销量。另一方面，这也有效遏制了供应链的复杂化。比如由于是同款同价，可以实现线上购买线下退货，这当然有利于公司整体的经营效率和客户体验。
虽然之前线上销量一直不高，但就此次和天猫签署合作协议来看，海澜之家对互联网还是有想法的，不过应该不是直接提升线上的销量，而是依靠互联网提高线下门店的效率、服务品质。在笔者看来，海澜之家可能会跨过电商，直接进入新零售阶段。
供应链式生存
零售的比拼本质是供应链的比拼，而复杂度是供应链的绊脚石。一个渠道肯定要比两个渠道简单。对比上面两家公司，我们可以看出，当电商这种新渠道产生的时候，如果没有能力处理新渠道所带来的复杂度，那将损害供应链的效率，进而导致公司业绩下滑。
此外，标准化可以简化供应链，但也会令产品无法突出；差异化或许在某些方面提升公司竞争力，但也会导致供应链变得更加复杂。企业需要在两者间拿捏好分寸。
美邦现在的困境或许是其过度追求差异化导致的。比如其对下游渠道采取差异化管理（线上、直营、加盟商获得的折扣不同），同时对产品也采取差异化策略（线上专属产品）。
海澜之家用“千店一面”形容自己的门店，突出标准化；而美邦在转型O2O时，以“一店一故事，一城一文化”来开体验店，追求个性化。
美邦没有意识到，自己的问题并非在于做不做电商或者O2O，而是如何简化供应链。