UNIQLO与ZARA这两个品牌，相信大家都是耳熟能详，价格非常亲民，穿出去也不是特别丢人。大部分人至少曾经有进店过一次，甚至购买过他们的衣服。
UNIQLO拥有发热衣（HEAT TECH）或轻盈凉感衣（AIRism）等系列商品，功能性高、基本款商品的形象强烈，而ZARA虽然吃相不好，但有如同百货公司设计师品牌，时尚感强大。虽然二者风格迥异，但其实亦有一个共通点，他们都是采用SPA的商业模式（Specialty store retailer of Private label Apparel：服饰制造零售业）。
目前这种垂直整合形式的销售将制造与商业手法巧妙的融合，不按套路出牌，使得UNIQLO成功颠覆了传统基础款休闲服装的市场，ZARA作为全球时尚的风险标，自然不会落下。两家企业各自的创新都收获了大量的消费者买单，UNIQLO甚至拿下日本服装连锁业第一把交椅，甚至主打ZARA品牌的西班牙英德斯（Inditex）集团老板还曾经短暂的成为世界首富。
通过二级市场，我们同样也发现这两家企业疯狂增长的业绩背后，UNIQLO创办人兼企业主的柳井正目前是日本排名第二（全球第四十五名）的企业家，而ZARA创办人兼企业主阿曼西欧‧奥尔特加（Amancio Ortega）则是欧洲排名第一（全球第三名）的企业家。
同样是做服装生意，双双采用SPA的连锁经营模式，但无论是从创业故事以及营销策略，再到线下门店的发展以及供应链加物流策略的整合，包括线下门店的运营和人才战略的培养，乃至经营者的思维模式，很戏剧性的结果，他们都在这些方面形成诸多的对比，并时刻展现在消费者面前。
举例来看：
UNIQLO锁定广而浅的消费人群VS ZARA锁定窄而深的消费人群
UNIQLO致力提升基本款的品质VS ZARA淬炼最新时尚的供应速度
UNIQLO在中国制造，从日本壮大VS ZARA以西班牙本国为制造重镇，开拓全球市场
UNIQLO苦心降低成本以达成低价VS ZARA重视速度而成功避开跌价
UNIQLO投资广告宣传、吸引顾客上门VS ZARA从不打广告、精心打造店面
以上还只是一些简单的举例，光是这些我们已经不难发现二者的区别。
目前从事休闲女装货源档口网（微信：dangkouwang）并且负责服装版型的采购工作，然后批量生产通过一件代发的模式供货给大量的代理商，早些年也曾开过服装实体店，虽然曾发展到三家连锁店。之后自己创业，目前也是负责公司所有款式的风格的定位，深感线下服装店的库存问题及人才难题。
通过整理过去一些UNIQLO和ZARA公开的消息，同事参考一些品牌经营的成功之道，希望能够通过这篇文章给大家一些启发，让所有经营时尚生意的朋友得到一些灵感。
优衣库把商品分门别类，ZARA则提供造型建议
一般的服装店，特别是连锁性质的大卖场，大部分分为以下两种类型：
1，商品分类卖场：外套、衬衫、T恤、长裤等品项分门别类地陈列在店铺的不同位置。
2，设计分类卖场：为了让顾客一眼就看懂本季流行趋势，知道如何运用单品进行搭配，因此会在一个陈列架同时挂上外套、上衣、长裤等复数品项，将不同的搭配组合呈现给顾客。
第一种方式则是UNIQLO采用，ZARA采用第二种方式。虽然卖场的设计不同，但是两个品牌都是强调自助式购物的概念，巧妙的将卖场做了设计切割区分，这一切都是为了让消费者快速的找到商品，迅速的作出选择，由此我们不难发现，若是店铺较小则最好采用第二种方式，若是店铺面积足够大，可采用第一种方式。
商品分类卖场的优点：能够让消费者迅速锁定购物目标，例如：想买一件T恤而特地来的顾客，往往目的性很强，这时可以立刻在卖场的T恤区域进行自助式选购。设计分类卖场的优点：这样的卖场往往提供最新的流行趋势，给无针对性顾客挑选。当顾客在店内欣赏最新的流行造型款式搭配时，往往因为发现心仪的款式和商品而产生冲动消费。例如：丝质衬衫等等，当女性选择搭配的时候，往往会挑选与自己已经购买的衣服风格类似的款式，当脑海中浮现出如何搭配的场景，就会立刻购买，这就是设计分类的卖场所带来的体验。
不难发现，商品分类卖场大部分是男装专卖店，而设计分类卖场则多是女装专卖店。因为男装受流行趋势的冲击力度不大，而男性消费者往往趋于理性目的性消费，同样的原理，女性往往多是冲动购物，而且女装的流行趋势变化速度非常快，当女性发现一件商品跟自己家里的某件衣服搭配起来非常好看的情况下，往往都会冲动消费购买。
UNIQLO客人完全是自助，购物效率提升
所有的货架上面都标有产品的价格和宣传单页，根据款式颜色的不同而分开陈列，商品的显眼处往往会有供顾客参考的尺寸标签，很多消费者只要一进店就可以立刻找到自己喜欢的颜色和尺寸。
自己来（Help Yourself）
优衣库一直坚持的就是这个理念，所以当消费者进入店铺后，只需要自己简单的寻找想购买的区域，找到合适的尺寸，然后去试衣间嘿嘿嘿，就可以去柜台结账。最贴心的是，当店内的衣服在高处的时候，可以自由使用店内的高脚梯，天花板挑高太高的时候，则则提供取商品用的伸缩杆衣叉竿，不需要麻烦别人、一切可以自己来。
除非想要寻找的产品根本找不到，或者店内缺货，亦或者是需要修改裤子的长度等等，否则根本不需要接洽咨询工作人员。
滞留时间短，客人大量进出
比起一般的服装专卖店，优衣库的试衣间很特别，试衣间很多，试衣间与收银机以及工作人员的结账服务已经被优化成45s之内。偌大的卖场客人不但不会迷路，而且整个购买到结账以及出店只需要很短的时间。
优衣库帮消费者提升购物效率，消费者自然帮店家提升营收效率。对店铺来说，每天大量的客人购物，整体的营业额就会上升。可能很多人并不清楚「UNIQLO」的全称是Unique Clothing Warehouse（仓库）」的简称，店铺一直忠于目标，是一家为消费者提供穿搭的单品仓库，同时也是一家便利店。
单从购物效率和运转度上面来看，按照一个标准的店铺一年营业额与客单价的设定来看，推估平均每天的结帐客人数，平日每一天将近四百人，周末六日每一天超过1000～1200人次，应该找不到比它更忙碌的服装专卖店了吧！
与ZARA相比较UNIQLO的商品分类功能，更多的是提供一种穿搭造型的「单品零件」，ZARA则更多的是提供一种流行趋势的参考，这么看来二者的布局都极有章法。
ZARA鼓励客人多多试穿
ZARA的风格总是令人眼花缭乱，很多顾客都会拿很多件商品区试穿，买或者不买暂且不说，让消费者总是抱着比想买的更多一点的商品走进试衣间。出来后，筛选出真正想要的商品结账。
ZARA号称“时尚收割机”，每周一到周五都会伤心，平均四周时间就能把产品全部卖光。一整年生产的商品款式高达18000多种，每次进店，一眼下去就能看到1500种之多。这一点恐怕绝大部分服装店都做不到。
而优衣库恰恰相反，ZARA的顾客都是没有目的性的消费，甚至很多顾客是为了来或者流行趋势的借鉴。ZARA就像你的私人时尚搭配师一样，从居家日用到基本款的休闲服装以及适合季节搭配的单品用来俘获顾客的心。
ZARA采用的SPA模式，总是在店里架上摆出最新的时装商品。
大多数追求时尚的年轻人，并不是一开始就打定主意要购买哪些款式的衣服，他们进店后往往是为了在新的穿搭创意上找到属于自己的风格，或是享受新产品所带给他们的时尚新鲜感。一旦返现直觉对了，就会毫不犹豫的买单。
因此，为了让消费者能够无时无刻的感受ZARA带来的新鲜感，店铺周围处处都有新产品上架。
流行的趋势总是在变，而商品的商家以及顾客的消费力度决定了哪些产品会热卖，哪些产品终将成为库存。而ZARA的做法是，把根据一次大胆假设做出来的潮流单品，在开始的时候少量商家，根据消费者的兴趣匹配度，如果市场反应好的商品会立马再制并且迅速调配到店铺，他们乐此不疲的在做着这件事情。
然而为了达到供应链的迅速反应，并且拥有高配合度及弹性的生产条件。为此ZARA把原料以外的生产流程标准化，染色前的布料与钮扣、拉链等副料从一开始就在附近的供应商做好准备动作。当季的流行色彩一旦确定，马上进入染布流程为量产做准备，他们打造了一种完美的上新流程，开发新产品只需要短短的28天时间，由于供应链的整合密切，追加商品生产只需要短短的14天时间，大大缩短了设计到商品上架之间的周期。
换季之初，只准备三周的库存量
有一点优衣库和ZARA是一样的，就把一年四季的每个季节的销售周期设为12周。正如先前所说，设计师去采集流行时尚重点的真空期需要填补，这个时候假设最多只准备春季预定款式的25%，总计只有三周可用的销量。
在接下来的销售周期中，会根据实际的销售数据，通过倾听消费者的心声，将人气商品的追加订单与新商品的定位都各自补货再生产3周的数量。ZARA每周有2次，分别是周一和周五，固定会追加50%的补货数量以及50%的新品数量，借此来方便全世界的消费者。
贩卖流行时尚的ZARA从来不会为自己的人气商品补货和缺货而感到烦恼，因为潮流准瞬即逝，商品本身的特色就算目前大卖，数周时间后还能不能卖的好谁也不敢打包票。ZARA认为与其总是想着消费者的购物希望，更好的做法是将尺寸齐全的流行商品，不断的在店内展示。
结果是，一个季度的销售周期虽然设定的是12周，然而每个商品的平均销售周期往往只有四周。在ZARA，消费者可能发现一件心仪的商品，但是当时没有立刻买下来，过了几个礼拜后再也买不到了，取而代之的是不管客人什么时候进入店铺，都能看到新鲜、时尚极具潮流设计感的款式在等着他们，而他们一年销售的商品款式就达到了18000+之多！
特别是衬衫T恤和毛衣这种基本款式的生产，ZARA外包给亚洲的代工厂生产，基本款比起流行商品，风险要小很多，而基本款靠的就是品质与价格在市场上竞争。
另一方面，ZARA的主力产品是流行时装（占比在50%以上），绝大部分都在西班牙、葡萄牙、等等临近总部之处，根据少量多样的原则依托快速反应的生产供应链，将流行快餐化！
为什么ZARA在尺寸不齐时，就让商品下架？
如果你是一位贩售时尚的教主，怎么才算让消费者满足？
举个简单的例子，售货员的笑容灿烂、对客人彬彬有礼，确实非常重要，但满足顾客的需要才是销售的终极奥义。
那就要保证店内的商品不管是颜色、尺寸以及备货充足，预想到客人只要想买就一定能够买到的购物体验。
而优衣库执行的防范缺货策略，也是从消费者的满意度角度出发。优衣库不想让这些看到夹报广告而来的顾客，或是心想「优衣库应该都有吧？」怀抱特定购物目的上门的客人失望。
ZARA一周二次推出新品的策略，让上门客人就算买不到先前的商品，也看得到另一批新鲜的魅力商品等在架上迎接新主人。目前这种作法只有ZARA才办得到的，极像是另一种形式的防范缺货策略，与优衣库精神一样，都为了减低与商机失之交臂的次数，来提高顾客满意度。
在ZARA有一种习惯，只要一发现某种商品的Ｍ或Ｌ两种主要尺寸缺货，该商品就会从店内临时下架收进仓库待命，直到尺寸补齐才会重见天日。此举有两个理由，一是不让客人有机会好喜欢某件衣服却找不到自己的尺寸，徒留遗憾。二是避免售货员为客人找尺寸而白费体力。
你为客人展示商品，总算打动了他，最后竟然因为没有适合他的尺寸。这种悲惨的一幕经常可以在普通的百货卖场看到。特别是鞋子、裤子等等提供较多尺寸的流行商品，尤其容易发生。
以上谈到优衣库不让缺货发生的理由，以及ZARA每周推出新商品的理由，虽然方法不同，但可以确定的是，他们全都运用SPA模式，好让自己全心对待那群怀抱期待走进店里的客人。
ZARA制作「全世界都畅销的衣服」
「时装趋势（fashion trend）」是怎样决定出来的？相信大家也很好奇。
时装趋势的传播过程，传统都是以欧洲设计师系列为标竿，各国时装公司拿它来搭配市场特性介绍给大众。加上现代发达的网络，消费者本身走在街头、或在SNS传播，大家随时随地就可以模仿或观察到的穿着之中，也能取得消费者发布的流行趋势，当两者合而为一时就对当地市场产生影响。
尽管如此，在这大量出现的众多流行资讯之中，被公认为世界共通点的依然是欧洲设计师们发布的欧洲时尚风格。ZARA也是以欧洲时尚风格的趋势为基调，进行设计或商品改良，再用亲民的价格提供给大众，这就是其经营方针。
即便了解流行的共通点，嗜好毕竟因国而异。要想在各国市场得到好成绩，就必入乡随俗，融入当地穿衣习惯。然而，ZARA总裁奥尔特加的方针是：「不要为个别国家做衣服，要做每个国家都能畅销的衣服」。
每款商品只做一个颜色
前面有提到，ZARA所提出的流行时装提案简单易懂，是在人人衣橱里都有的黑或白或驼色等基本色调的衣服上，配上每个季节的流行色或流行图样。
在ZARA的店里，无论是哪一个主题区，都一目了然。每个区都有黑或白每一季不可或缺的基本色，除此以外的颜色则筛选到只剩特定的流行色，一色或最多两色。印花（print）等会使用多色的图样也一样，比方说花的图样，就只会使用到基本色系的黑与白，再加上该主题所推出的流行色，总共只用到三色。
筛选出基本色与流行色一色做为造型提案，根据提案，顾客很快可以了解到流行色是哪个颜色？这颜色与衣橱里原有的衣服要怎么搭配才好？对ZARA来说，乐得自在，无须扩充衣服色系，因此也就不需要担心或管理不同色系的剩货。
为了不滞销刻意安排的商品策略
在日本的服装业内，每一个商品平均有三个颜色，有时因从业人员的癖好或个人习惯，甚至会超过三色以上。在ZARA店里绝大多数，一个商品只做一个颜色。查查该公司的官方网站便可以知道，造型提案的商品只用一色，至于风格偏向基本款、被客人视为配件单品而采购的便宜实用商品，则采用同款多色。视商品的定位，各有清楚明确的选色机制。
为什么作法上会有这样的差异？
这是因为日本企业提案的是「商品」，会为了增加顾客选择而提供同款多色。而包含ZARA在内的多数欧洲企业所提案的是「造型」，他们在搭配商品做呈现时，用不到的颜色就大胆舍弃不做，商品设计在想法上各有不同。
文初开始，曾提到「滞销商品」其中一种，就是商品本身即使畅销，但因特定某种颜色卖不好，一样造成大量滞销。那是企业一厢情愿认为增加色系能帮顾客增加购买时的选择，是好事一桩，但在实际搭配穿着时，却是难以搭配、不必要的颜色，这便是滞销所呈现出的结论。
造型提案中，流行色只放一种颜色。因此，这个流行色是否受到顾客支持，马上便可以判别出来。这应该也是依据各国喜好颜色不同，为了不滞销而刻意安排的商品策略。
优衣库的风险管理：优衣库每周针对颜色、尺寸进行细腻进度管理
优衣库在风险管理最极致之处，是针对所销售商品的颜色、尺寸，拟订当周销售计划，每周进行进度管控。
优衣库每年的营业额目标，是靠每一周各商品的销售件数累积而构建出来的。也因此各商品的下单数量都有所依据且明确。而在销售管理方面，如果能拿当周销售计划与实际业绩对照，进度管理就变得容易，离计划有多少落差幅度也能一目了然。优衣库便是依据商品类别、各种颜色、尺寸的每周销售管理，来执行每周的产销调整。
优衣库把商品的平均销售期间视为12周来操作，但他们并非一次做足12周的商品量。尽管材料已先备妥，但首先只会针对两种商品下订单，一种是所有店铺都会上架的商品；另一种是追加下单商品到货前的前置时间（lead time）里，预期卖相佳的商品（安全库存量）。至于其他产品，则配合每周销售实况，视必要性而追加。
发现问题，立即解决
优衣库：筛选每个季节的款式，将每种款式的下单量拉高到几十万件，包下大型优质工厂的生产线或整栋工厂，靠自己对协力商的生产过程把关，才得以成功。所谓配合源头销售的追加生产，说明白一点，正因为它的追加生产是在调整不同颜色、尺寸的业绩消长后才进行，以SKU为单位（最小存货单位，例如红色Ｓ号或白色Ｍ号）的存货若遇缺货、库存过多，就有机会做些调整。
优衣库总部的商品策划人员与商品专案负责人，每周都会针对所负责商品，进行该周的销售实绩与未来需求预测，思考要追加哪些商品。如果遇到一反当初计划、营收惨淡的商品，也会去降低原定的追加生产。靠着重新审视每周销售实绩与需求预测，再决定继续进行或喊卡停止，这是商品企划人员的重责大任。
另一方面，已经进入生产阶段的商品，如何进行销售上的调整，就是总部的存货管理员的工作了。每一种商品都有自己的当周销售计划，对照计划又是热卖了多少，滞销了多少，一目了然。
只要出现销路不佳无法按原订计画走的商品，为了使销售数量回到计画正轨，会断然实施与广告单配套连动的限时折扣。
优衣库习惯做计划生产，计划销售，他们认为即便计划落差只有一星期，都足以对未来产生影响。无论是以计划不周，或天候不佳等理由，对落后的进度搁置不作为，日后都可能要靠大幅度的降价活动才能挽回颓势。这也意味着丧失大幅度的利润。因此，只要发现与计划有出入，在损失扩大、为时已晚之前，亦即销售期间商品仍大量残存之时，就要立即解决问题，这便是优衣库的经营方针。
限时降价背后的原因
当商品卖相不如计划预期，常见的作法是压低价格，增加销售数量。特别是主打基本款休闲服的优衣库，降价求售这一招经常是药到病除，立即见效。
基本上，广告单的商品阵容在宣传前两周就会定案，但也会将每一周会议上报告的计划脱轨与新提案的降价内容纳入考虑，使得该周广告单商品或有价格异动，或有商品抽换，到了付印前一刻还在斟酌商讨，是家常便饭的事。
从这周五到下周一，实施四天限时折扣的商品，其销售数量一旦返回计划正轨，就会回到原来的价格。如未回到既定轨道上，有时会继续把折扣延到周四，让它成为本周折扣商品，或是再次降价，甚至祭出最低价。
广告单售价的最终定案，至今柳井正仍参与决议过程。有关柳井正对于不按计划走，卖得不好的商品作降价的看法，他在自己的书《成功一日可以丢弃》中描述如下：
「就算是摊在会议桌上准备作降价讨论的商品，出了会议大门绝大多数还是难逃滞销的命运。结果是，为了彻底清仓，商品必须一再降价。实际上，越是实战能力高强的商品企划人员，越能在第一时间作好售价变更反应。即使这商品没能取得毛利也无妨，只要追加其他畅销商品的订单即可弥补。每周一次的会议里，就是不断针对变更售价、追加生产、中止生产这些事情作出决议。」
大部分的人以为优衣库是为了提高营业额，才会每周作优惠活动。其实这是优衣库是为了调整各个商品的销售计划与现况的落差，所进行的限时降价。他们与市面上的时装连锁店那种：只要一天的营收计划未达标，就毫无章法限时特卖或全面九折、八折的作法有所差异。
要说明的是：商品全面折扣的作法，也许真的可以让营业额提高，但只能「加持」畅销商品，让它继续热卖，原本就滞销的商品则照常背离计划，因此这一招无法成为滞销商品的根本对策。商品全面折扣促销只是一时的权宜之计，往往接着就发生畅销商品调度不及、缺货、业绩低迷的情况，这种事在业界屡见不鲜。