不到800天，天猫超级品牌日成长速度惊人。8月15日，在北京召开的天猫新商业力量盛典上，面对与会的LVMH集团、苹果、宝洁、雀巢、耐克、欧莱雅、雅诗兰黛等一百余个全球性品牌，天猫首次晒出超级品牌日诞生两年以来的成绩单。
天猫营销平台总经理家洛介绍，超级品牌日已经服务过172个品牌，其中32个品牌爆发量超过其天猫双11狂欢节表现，80%的品牌可达到全年次高峰，仅次于双11。
无论是零食、彩妆、名酒还是汽车，许多品牌都通过超级品牌日创造了刷屏式的产品和声量。例如，2016年3月，玛莎拉蒂旗下首款SUV Levante在天猫独家首发，18秒内100部车被抢购一空，玛莎拉蒂中国董事总经理薄亚铭（Mirko Bordiga）用“震惊”来形容这样的速度；再如，今年5月，奥利奥发布结合AR技术的复古饼干音乐唱机，9小时卖出10000份，旗舰店当日粉丝增量为2016年日均水平的15倍。
超级品牌日常常被描述为品牌自己的双11，天猫正在升级这一营销产品，试图使其创造的峰值成为品牌经营的常态。因此，天猫宣布启动一系列助推品牌重构与消费者关系的战略计划。
天猫超级品牌日为品牌打造自己的双11
首先是为超级品牌日投入百亿元、百人团队的“双百计划”，同时扩容承载力，每年为150个品牌打造超级品牌日。
“天V计划”则升级与微博的战略合作关系，促成传播裂变和数据打通，使官方曝光、内容分发、粉丝沉淀和天猫交易贯通到一起。
“新零售秀场计划”联动包括银泰、三江、百联等，让消费者在线下第一时间体验到品牌的创新产品，例如全国50家银泰门店将上线超级品牌日的展台。
此外，天猫还在超级品牌日之外，推出“新零售数据赋能新品计划”，针对品牌新品开发到爆发的整个周期，利用交易和消费者行为数据提炼洞察，帮助品牌更高效、精准地创造概念、测试和迭代产品。自此，品牌的新品研发周期将从18个月缩短为9个月。海外新品引入速度也将从150天锐减到15天。
“如果原来是核弹，现在绝对是氢弹了。量级更大、影响力更大。”家洛说。
蝴蝶效应之一：品牌能力大练兵
让不少品牌商感到焦虑的是，随着竞争加剧和消费者喜好、行为习惯的快速更迭，旧的打法愈发疲软。新零售时代怎样做品牌、维系和升级品牌价值，成为品牌商自身、广告和传播中介机构以及平台的崭新议题。
阿里巴巴集团副总裁靖捷表示，过去一年许多本土和全球性的领先企业来到杭州与天猫管理层研讨，核心问题始终是怎样在天猫的阵地上把新零售真正玩起来、实现转型。
阿里巴巴集团副总裁靖捷
“阿里过去两年多做的最重要的事情，是为我们品牌厂商把阿里的5亿活跃购买用户变成可运营的消费人群。” 靖捷说。
每个超级品牌日都是品牌与天猫共创的结果，创新了诸多前所未有的玩法。比如，BEATS在上海太古汇做了AR全息投影互动装置，Massimo Dutti办过线上线下同步、即看即买的全息投影时装秀。
雅诗兰黛集团电商总经理Gary Chu将共创过程比喻作一个方程式，品牌产品是定量，阿里的玩法是变量。传统市场的求解过程是“以我为主，抛弃所有变量”，让品牌互联网化，就需要思考如何把变量引进来，甚至让自己的产品成为新的变量。
“阿里巴巴平台每年变化两次以上，首先，我们认为他们是对的，他们嗅觉非常灵敏；第二，他们让我们很‘难受’，要跟上他们，我们得光着脚跑。”他说。随着天猫配备的“新式武器”越来越多，如何把所有武器用起来反而成为了新挑战，“一方面很激动、一方面很头疼”。
雅诗兰黛旗下专业彩妆品牌M·A·C入驻天猫时，品牌管理层一度充满疑虑：招牌产品子弹头唇膏颜色这么多，消费者怎么选得过来？天猫为M·A·C开发选色卡功能，并与品牌合作设置在线的美妆顾问，还大胆推出包含128个颜色的礼盒，24小时内单支唇膏卖出6.6万份，刷新彩妆品牌开业日销量纪录。
“当时把天猫所有的工具都用一遍，超级品牌日+数据银行+微博营销，这个模式已经被我们证明是非常实用的模式。”Gary Chu说。
天猫品牌营销产品部总监秀珣解释，了解电商、在组织架构上保障程度较高的品牌，每年年初与天猫洽谈战略合作时就会主动规划超级品牌日的日程；也有企业在超级品牌日报名周期内，即提前三个月带着其签约的中介机构来与天猫讨论方案、创意和资源投入；而对电商了解较少的，天猫会全程帮助他们在平台上落地，为其沉淀未来可复制的品牌营销模式。
她回忆，美国第一大百货公司梅西百货首次尝试超级品牌日时，它的第三方代理运营商驻在香港，一时间难以接上内地做数字营销的“地气”。在备货环节，有的服装库存数量不到100件，不足以支撑超品这样一个体量的活动。于是，超级品牌日在杭州的团队几乎每天凌晨两点打越洋电话与梅西方面沟通和解释为什么要做主力商品、为什么要划出更大的库存。最终在超级品牌日当日，双方在纽约和上海分别落地线下的时尚盛典，日销量比梅西百货入驻第一年双11的两倍还要多。
梅西百货天猫超级品牌日启动现场
“除了销量增长，超级品牌如还给梅西带来大量的潜在客户，这批潜在客户经过运营，整个双11的爆发倍数大概是去年双11的10倍。” 秀珣说。
此后，秀珣通过梅西百货的微博和微信发现，在当年的黑色星期五期间，这家曾代表美国传统零售辉煌时代的公司开始使用超级品牌日期间学到的手段做内容营销。而梅西方面在中国的电商业务负责人后来也告诉她：“就是因为跟你们合作，对我们整个团队来说是一次大练兵”。
蝴蝶效应之二：品牌升级组织保障
更深刻的变革发生在品牌商内部。对于许多雄踞《财富》500强的公司来说，最珍贵的财富即是他们数十年甚至百年沉淀下来的系统和工作流程。在一家大公司内部，每个人在岗位上各司其职，依靠系统的力量实现联动和运转。然而在与天猫合作过程中，越来越多的品牌在思考如何为新零售重塑组织架构。
靖捷表示，不少CEO在和阿里管理层沟通时会问：有了这样的技术能力和生态体系，我们需要做些什么？
2015年加入阿里巴巴之前，靖捷曾经在宝洁和中粮担任高管，他指出：“组织的再造和升级是成功的关键。整个消费者行业的大部分公司组织架构在过去半个世纪里没有大的变化，特别是全球性的顶尖消费品公司，它们界定了消费品的营销、供应链、销售等整个生态体系和外部代理商、媒介等。当品牌商拥有可以直接触达五亿消费者的能力、甚至衡量昨天做的事情到底有什么结果的时候，应该重新思考怎样架构这样的组织。”
据了解，一些跨国公司已将数字营销部门划归电商业务旗下，并不断增加数据挖掘、数据分析人才的岗位。部分与天猫深度合作的公司，甚至在团队里细化出天猫渠道、天猫营销等细分模块。
一家国际品牌中国电商负责人表示，与总部就新的营销和产品策略沟通确实很难，“阿里是全球独一无二的环境，如果要跟总部的同事解释，他们不生存在这样的环境当中，就很难理解。”
他的秘诀也只有一个：“反复说”。虽然中国的电商和新零售探索发展速度远超发达国家，但消费人群、消费心理在全球范围内存在共性。为了降低高端产品的尝试门槛，激活潜在消费者，他们说服总部设计生产小容量产品；当发现中国年轻一代购买力惊人后，这个策略又转而倾向大容量了。
这位负责人表示，跨国公司并非铁板一块，他们同样重视市场的声音。“互联网给我们提供了很好的环境，我们可以测试很多想法能不能行得通。”
“电商负责人的作用已经不再是传统意义上的销售渠道，他们起到的是商业互联网化的推动者、催化剂的作用。”靖捷解释，“他们要影响的是很多消费品公司CEO如何探索组织、流程、分工、年初预算，先做出这样变革的公司，一定是最先获益于天猫新能力的那一批。”
秀珣补充，相应地，作为乙方的4A广告和传播公司的生态也发生变化。“很多超级品牌都会针对天猫的玩法来制定全年的营销计划，并且在沟通时带上4A公司。”
奥美互动中国区首席数据官李怡此前接受电商在线采访时曾表示，该公司“很早就把天猫作为打造品牌针线的阵营”，利用数据驱动的手段为品牌构思新的增长点。
蝴蝶效应之三：天猫能做的远不止销量爆发
潜移默化的转变还发生在品牌审视天猫和电商的眼光上。
“对我们来说，比较欣慰的是改变了品牌对我们的印象，一点不夸张，”秀珣说。
最典型的是一些在传统行业根基深厚的跨国企业，线上活动决策总是格外谨慎，“它们还是会认为自己的东西是高大上的，而电商、天猫是本土化、不够洋气的。”
超级品牌日的创意团队打造过一档颇有名气的栏目“奇妙研究所”。品牌商投放的电视广告通常讲究精美、宏阔的视觉语言，但考虑到消费者不一定喜欢看硬广，奇妙研究所试图用新奇、有趣的方式来传递品牌故事。
例如，科莱丽洗脸仪的“黑科技”在于声波洁面。奇妙研究所邀请科技艺术家Murphy利用洗脸仪产生的规律声波，生成可视化的动态影像，动态摄影艺术家组合5x小组则用洗脸仪进行影响实验，用高速摄影机拍摄蘸有颜料的洗脸仪在水中运动时产生的梦幻场景。
天猫的创意能力打消了品牌的疑虑。每年秀珣会接到数十个来自大公司销售团队的问询，“要花多少预算才能和你们的奇妙研究所合作”。
“你会发现只要用心做内容，找到差异点来表达的时候，品牌会发现天猫远不止会场和货架，还有更多好的形式。”她说。
休息期间，靖捷问坐在身边的玛氏集团研发与创新副总裁Justin Comes：“为什么玛氏要行动得这么快？”
“消费者期望摆在面前，机遇也摆在面前，我们在线上创新步伐加快的原因是，如果不对机遇做出快速反应，你与消费者的联系很快就会变疏离，尤其主流的‘移动互联网一代’。这不意味着每一项尝试都会获得巨大的成功，但我们不会因为忌惮这些，而减缓去寻找能创造巨大成功的那一个。”Justin Comes说。
“天猫知道自己价值不是让任何一个新品在天猫卖多少，而是如何帮助品牌日益创新，让它们借助天猫平台降低创新不得不付出的风险，加速创新变现的速度。”靖捷说。
