优衣库被很多服装公司当作学习榜样。海澜之家开出的第一个量贩式门店，便因曾经受到日本零售业的启发。创始人周建平甚至在多个场合公开叫板，要和优衣库拼了。

       在优衣库门店内，我们常常看到商品按照性别、功能整齐区分，同一款式的衣服提供多种配色选择，货架上货品尺码齐全，店铺布局一目了然。这些商品为何要如此排列，背后有什么销售逻辑和消费心理依据吗？排列的艺术真的能够增加销量或者服务好消费者吗？

       在10月21日吴晓波频道主办的“2017转型之战：拥抱新零售”千人大课上，原优衣库全球VMD（商品企划视觉化）总监内田文雄曝出了这些秘密。而这正在促成优衣库成为一家为人称道的服装公司。

       在优衣库，MD（商品企划）占据全公司的核心位置。这部分缘自于创始人柳井正原先有过男装衬衫品牌MD的工作经验，所以对此有较高要求。“可以说，优衣库本身就是一个MD的公司。”内田文雄在现场说。

       而在优衣库母公司迅销刚刚发布的2017财年年报中，净利润猛增148%，以大中华区为首的海外市场贡献颇大。在内田文雄看来，优衣库有好利润的一大原因是，不管营业额取得多大成效，通过不依赖折价的生意模式提升利润率，成功削减经费。

       去年双11，优衣库成为全品类最快破亿品牌，用时2分53秒。半天后，优衣库天猫旗舰店宣布商品全部卖空，成为去年双11的一大传奇。

       今年双11还没到，优衣库天猫旗舰店就率先遭遇了一次“洗劫”。10月12日凌晨12点，优衣库天猫旗舰店上架了2017年U系列秋冬新品。几分钟内，多款热门单品被一抢而空。

       内田文雄说，优衣库未来的电商占比将达到30%，为消费者提供更多便利。这将通过线上线下融合的新零售模式，虽然充满挑战，但是不得不做的事。

       事实上，优衣库中国已经有过多次新零售尝试。

       去年双11，优衣库便推出“线上线下同价”活动，以及“线上购物，门店自提”服务。不少没有在优衣库天猫旗舰店抢到货的消费者，被引流至线下门店血拼，而选择门店自提的用户在收到优衣库备货完成的通知后，可以直接到所选门店提货，从而省去了等候快递的时间。

       今年7月，优衣库玩起了“智慧门店”。在全国100家门店引入内置感应系统，可与消费者互动的“智能买手”大屏。该屏幕可在5米范围内主动问候顾客，邀请消费者体验互动屏幕。互动屏幕包括“选新品”、“优惠买”、“时尚穿”、“互动玩”四个板块，消费者可以针对自己感兴趣的方面选择互动，并获取信息。

       “优衣库要变成一个数字消费零售公司。”今年3月，优衣库东京新总部落成之后，迅销集团主席兼首席执行官柳井正多次表示，优衣库将通过数字化与消费者建立联系，更好地去了解消费者。同时，优衣库线下实体店也将和系统联系起来，创造更加实时、快捷的反应机制，满足消费者需求。

       以下优衣库前VMD（商品企划视觉化）总监内田文雄的演讲。经编辑：

       我是内田文雄，曾任职优衣库VMD（商品企划视觉化）总监，也负责过优衣库全球旗舰店整合工作。为世界提供舒适过每一天的服装，是优衣库一年365在喊的口号。

       一提到优衣库，大家的第一感觉是，与H&M、ZARA、GAP相比，它不是很时髦。其实，这主要是商品战略部署的问题。对于优衣库来说，我们明确自己要走的一条路，是不会轻易地因为别的原因跑出这个范围的。我们整个想法方向都是自上而下、能够保持一致的状态，商品是最重要的一部分。

       不过，作为时装类别，时尚性还是需要有一些的，因此我们会和世界上很知名的设计师跨界合作（注：比如U系列）。但这样的尝试并不会改变原本的初衷。这是优衣库自己非常擅长的优势部分，通过市场最低价格提升品质，希望追求最好品质的货品。

       很多人问我怎样做门店陈列，如何把商品摆放得好看。其实漂亮只是瞬间的视觉效果。如果商品不进行改善，而且没有明确到底要推什么商品，应该如何呈现的售卖思路不明确下来，是没有意义的。

       VMD贯穿了从设计到销售的整条链路。首先明确要卖什么，什么商品是根本；其次考虑如何将商品卖出去，如何传达给消费者；最后，卖场如何呈现，这部分也是作为VMD的主要指责。而在电商部分，也需要参与与提意见，线上线下是没有办法分开的。

       可以说，优衣库本身就是一个MD的公司。

       商品陈列背后的秘密

       一直以来，作为VMD总监，我都跟社长柳井一起工作，会参与流程上的所有环节。这是我坚守的一个原则。

       首先，参与商品企划阶段，而不是一盘货全部做出来之后再呈现，这样已经来不及了。

       这实际上需要各个部门都能参与其中，一起来提升企划力。我会经常在头脑中假设，这样的产品应该在卖场中如何呈现，还会对一些欠缺的单品提出提案。优衣库有这样信息共享的体制，每周都会有店长发邮件到系统里，对产品改善、需求提出要求。

       其次，参与售卖方法和售卖思路。第一，在优衣库体系，大家认知的爆款通常被定义为SA款、SA色，“S”就是指special，然后用经济学ABC分析法，来明确重点主推商品到底是什么，再做出搭配，与推广、促销活动联动。

       比如在接下来三周时间里，如果重点主推商品我穿的这件外套，之后就会强化这个单品，把所有资源投入到它身上，海报、大片、店铺橱窗上都用这个商品。包括电商主页上，也会同步这个产品。         

       在门店，这些主推款式一定放在最焦点的位置，并渗透给门店店员，做好相应的培训。优衣库一直坚信一点，爆款、畅销款不是自然而然销售出来的，而是由前面做好计划，由各个环节部门一起推动成真正的爆款，从而带来好的销售结果。

       最后，是我负责的VMD门店板块。基于三方面展开，第一是陈列的标准化；第二是季度、月度各个波段的指示书，以及商品在卖场里如何布局。第三是不同业态，包括百货、街店、购物中心的差异化呈现的思维方法。

       也就是说，我们要明确卖什么商品，如何售卖，以及如何在卖场里呈现。优衣库一直非常强调PDCA（全面质量管理的思想基础和方法依据）这样的工作方式，所有工作前期会做计划和假设。只有在不断精细化计划之后，才开始执行。尝试执行完之后，会发现哪些需要修正，之后不断调整。

       这是VMD工作涉及的一部分，就是将这些要素与品牌概念、政策、战略相整合，最后通过视觉性的方式呈现出来。

不管在什么行业，把企划部分呈现出来都是核心的部分。

       电商占比要达30%

       2017财年，优衣库全球总营业额达到1200亿元，其中海外优衣库销售业绩和利润分别占比为20%和30%。大中华区优衣库门店目前共有645家，包括中国大陆的550家，创造了海外板块里利润的70%，成为继日本之后的第二大市场。

       优衣库在大中华区的门店扩张将会继续，计划在2021年时达到1000家。计划努力通过今后五年的成长，营业额达到625亿元，营业利润达到125亿元。

       融合实体门店及电商渠道的方式，正在扩大顾客层并取得了新的成长。也就是说，我们在确保现有实体店不断发展的同时，继续加大对电商的投入运营，逐步实现O2O，并计划将电商比例从现在10%强化提升到接下来的30%。

       这是从消费者端出发思考的，为了让消费者能够轻松浏览、轻松购买，提供便捷。

       在日本，优衣库店铺有830家，消费者可在线上下单商品，在优衣库实体店提货，试穿已预留商品，如果尺码不合适可以当场退货。优衣库日本还会提供服务定制，也就是说，有一些特殊尺码也可以通过电商提出需求下单。

       这其实是很大的挑战，但优衣库想要挑战，强化同步推进，不断优化对顾客的服务。