一个以生产女性瑜伽服著称的加拿大运动品牌Lululemon(NASDAQ：LULU，也译为“露露柠檬”)，正是通过渗透“一小撮”顾客带动更大市场势能，不仅以社群运营与顾客建立长久情感联系，更在拓展男装产品线后，实现了2016年“营利双增”，营收同比增长14%至4.21亿美元，净利润同比增长14%至23亿美元。目前该品牌全球门店累计达300余家。

　　凭借出色业绩，Lululemon在专业休闲运动领域一骑绝尘。身后不仅有阿迪达斯、耐克等国际大牌追赶，也有Victoria's Secret(下称“维秘”)等时尚大牌分食市场。

　　1.精准定位，“撬开”女性瑜伽服市场

　　Lululemon创始人Chip Wilson本身就是瑜伽爱好者。他在1998年参加一次瑜伽培训时发现，大多数学员都穿着棉涤纶混纺织物运动服，既不贴身也不吸汗;而女款更是简单粗暴到“把男款尺寸改小、再配上女性化颜色”。

　　Wilson认为“女性根本不想穿着不合体的T恤锻炼”，便以轻薄、服贴的纺织材料制作了一款黑色女用瑜伽裤，同年在温哥华创立Lululemon，公司包括一个小型设计室、零售店和瑜伽训练馆。

　　随后他亲自研发产品，广泛收集Lululemon瑜伽馆的顾客意见，在设计上参考将各种体形特点进行改良。如将紧身背心拉长，搭配瑜伽裤外穿时就可遮挡部分臀部;加上“暗兜”、“双面穿”和“夜晚闪”等独特设计，让Lululemon迅速以实用、舒适和科技感，在剪裁单调的棉质瑜伽服市场脱颖而出。

　　凭借初创期“精准服务于女性瑜伽服垂直细分市场”，Lululemon赢得了丰厚回报。2007年在纳斯达克上市，9年内销售额跃升85%至2.75亿美元;净利润飙升300%达3100万美元。

　　上市后，Lululemon为让更多爱瑜伽的女性认识自己，开始了首轮扩张，2008年门店超百家，除加拿大、美国外，澳大利亚和中国香港也能看到它的身影。

　　“在美国时，我去的瑜伽教室大部分人都穿着Lululemon，个个都是活体模特。因为其产品好在舒适、美观，完全不像传统运动服那样‘功能大于时尚’。”海归女孩石懿便是Lululemon的“铁粉”，她常为找到合适尺寸的运动装光顾于多家门店。

　　但仅有独特产品是不够的。因Lululemon有专属瑜伽训练馆，Wilson自然看重瑜伽教练对学员消费者的影响力。如在门店运营中，Wilson要求店员充当“Educator”(培训员)与顾客加强互动。他们会询问每位顾客“喜欢何种运动”、“平时多久健身一次”，以帮其挑选适合商品，并在门店定期举办的运动课程中担任专属教练。而在这些常年举办的培训班中，Lululemon通过普及健康运动理念和方法收获了大批粉丝。加之渠道营销的定位精准，几乎没有为此投入过推广费用。

　　Wilson坚信好产品本身需要“故事”支撑，而彼时还没有太多体育品牌，可以精准捕捉女性消费者对运动产品的“情感诉求”，这就给了Lululemon更多机会。“我们努力为顾客营造温馨、快乐的‘社区’感觉，这样消费者与品牌间不再是单纯买卖关系，更像是闺蜜，她们来这里就像‘聚会’，购物不过是日常习惯动作。”Wilson这样说。

　　2.社区运营，构建生活方式品牌竞争壁垒

　　谈到这里，是否感觉Lululemon捕捉女性消费者情感诉求，有点像“用户为王”的互联网思维?

　　其实，除精准聚焦女性市场并销售对味产品，Lululemon另一出色之处正是“社区运营”，接近国内“社群”概念。

　　“在瑜伽外，我们也热衷帮客户创立一种他们长久喜欢的生活态度。”负责社区和品牌发展的Lululemon高级副总裁Laura Klauberg解释：我们称这种态度为“sweat life”(甜蜜生活)，即通过美美的运动让自己大汗淋漓，以阳光姿态向外传达一种健康、时尚的生活品位。

　　落实到营销上，Lululemon不设市场部，不打广告，更不请名人代言，但也建立了一套与“生活方式”品牌定位相匹配的策略：

　　策略一：价格=格调。市场研究公司ThinkEquity Partners调查数据显示：Lululemon价位在运动品领域已属高端，一条瑜伽裤要92美元，耐克同品类产品仅为60美元，Under Armour(安德玛)产品也不过70美元。Wilson将Lululemon品牌调性归纳为“功能性时尚潮牌”，比UA更时尚，比耐克“泛健身”定位更垂直化、更实用。

　　经济不景气时，服装最高端品牌往往影响最大，但Lululemon价位高却属时尚潮牌，尤其在北美地区很多女性将其作为日常穿着，以显示自身阶层的消费水准。与顶级服饰比价时，Lululemon又不是很高，这让它在32-40岁白领女性中有了更多定价权。

　　策略二：广借意见领袖做推广。最初Lululemon借助与瑜伽教练合作方式，努力为顾客营造一种社区气氛，短时间内积累了大量粉丝，并从众多运动品牌中脱颖而出。之后，Wilson又想出了新的进阶玩法：每发展到一个城市，他都会挖掘当地最受欢迎的20名瑜伽老师，为其提供免费服装，让品牌在这些个体意见领袖交际圈辐射开来。

　　Wilson将以上做法称为“建立社区”，本质属于体验营销——让消费者在一场又一场瑜伽训练中了解Lululemon产品、品牌和理念，同时深入触达新市场消费群，洞察其消费习惯和生活习惯。这是其与阿迪达斯、耐克等动辄花费上亿美元聘请体育明星做推广的最大区别：广借粉丝和KOL力量让消费者感知品牌，并借此收集消费者反馈以不断改良产品。

　　策略三：开设临时体验展示店。这同样源于Lululemon的“社区文化”，由于其推广品牌的主要方式是“用户社区”，所以各地建立的体验展示店(show room)，可谓“用户社区”的“快闪店”升级版，专门用于和客户沟通、开展各种活动、提供瑜伽课程及销售主题产品。

　　具体做法是，先在一个区域开设“show room”，派出一个团队到当地开展瑜伽、有氧运动等活动;再选择一批经验丰富的体验者带动更多消费者参与。在中国，Lululemon同样复制了此模式。如2016年12月开出中国第一家社区门店前，它分别在上海和北京开设了三间“show room”。

　　策略四：将瑜伽发展为吸引众人参与的集体活动。在美国曼哈顿，Lululemon每周固定举办两次开放式瑜伽课，每次都有400余名身穿品牌服装的女性踊跃参加;同时也会常年举办免费瑜伽、普拉提及SALSA舞蹈练习班。在中国市场，Lululemon曾在北京故宫太庙门前推出首场全民健身活动，上海、成都两地同步展开，吸引了大批瑜伽爱好者，门票一夜间售罄。这让Lululemon“涨粉”十分明显：2011年至今，Twitter上Lululemon追随者上涨了621%，Facebook追随者增加了200%。

　　不同于UA、维秘、耐克等国际大牌惯用的重金营销策略，Lululemon用一种接近“草根”的方式，低成本建立了极高的用户忠诚度，实现了小众到主流生活方式品牌的转变。2010年到2012年全球门店突破200家，年均销售额接近14亿美元。

　　3.拓展产品线，让男性瑜伽也疯狂?

　　然而，就在一切向好时，一场公关危机让Lululemon陷入了风雨飘摇中。

　　2013年3月，Lululemon畅销的“绑腿裤”因用户抱怨“看上去走光”而召回17%的产品，并为此付出6.7亿美元代价。而产品问题也迅速波及其他品类销售，一时间库存上升，营收陡降。

　　2014年5月，Wilson被迫辞职。随后不久，前TOMSShoes(汤姆布鞋)CEO Laurent Pot Devin加盟Lululemon并出任新CEO，他立志做出新的尝试，重振品牌。

　　事实上，2014-2015年两年间体育用品市场已产生新的变化：随着健身风潮兴起，Under Armour(安德玛)、New Balance(纽巴伦)等美国本土品牌开始挖掘女性市场，加之维秘等时尚大牌不断加码运动市场，Lululemon优势日渐弱化，品类单一弱点暴露。

　　但市场趋势谁也无法阻挡，新任CEO只能从自我做起“以守为攻”，开始了新一轮“扩张战略”——在守住相对成熟女性市场同时，将目标用户扩大到男性群体。2015年开始增加男性产品线，为在设计中激发灵感，Wilson推荐儿子Duke加入设计团队中。Duke本是运动达人，Lululemon男装设计师认为品牌男性顾客“画像”就应是成功且爱运动的，Duke是最好的参照对象。

　　扩充产品线只是Lululemon“扩张战略”的一方面，另一方面是进军海外新市场。在中国，Lululemon早在2014年就开始在北京和上海组建社区团队，通过设置不卖产品的实体展示间先行建立品牌认知度。截至正式门店开业前，这种和中国目标消费者的感情培养长达三年。

　　在上海陆家嘴IFCLululemon社区店，男性产品不但占据了店内重要位置，你也会看到更多男性“Educator”。为吸引男性消费者、制造差异化，Lululemon专门为男性消费者设置了黑色购物袋，取代原有红白标语购物袋。

　　Bird便是Lululemon中国最早“Educator”之一，他最近在上海lululemon社区店组织了一次男性瑜伽活动。“我曾在lululemon北美活动中体验过全男性瑜伽，男女上课男性放不开，而男性在一起就很投入。”Bird说，在lululemon，像他这样的“Educator”大多擅长好几项运动，并非专业教练，但要足够喜欢品牌，还要热衷社交和分享。

　　Pot Devin认为，中国已成为Lululemon亚洲市场发展的关键，而男装产品线更是业务重点，像Bird一样的男性“Educator”，更能吸引男性消费者。

　　Pot Devin力推的男装线销售额过去三年年均增长率为20%达3.3亿美元;其中2015年男装线营收10亿美元，占全部业务(2015年营收18亿美元)的25%。如ABC(anti-ball-crushing缩写，意为防止男性胯部被挤压)休闲裤这类考虑男性实际需求的产品，更成为了冲销量的明星产品。

　　不过消费意愿更强的女性，仍是Lululemon不会失守的消费群。尤其当耐克、阿迪达斯越来越重视女性市场时，Lululemon更不会丢下这一销售核心阵地。

　　但Lululemon必须认识到，增加男装品类只是差异化的开始，毕竟新一代消费者总在不断更迭对潮流和运动的喜爱。那么，如何摆脱“瑜伽品牌”固化形象拓展至更广阔的运动领域，不断占领新客群，是Lululemon完成主流生活方式引领后的下一个待考课题。

　　管理点评

　　按照常规市场营销策略，企业打造品牌靠“三度”：打造知名度—建立美誉度——培养忠诚度。但互联网时代采取的是反向“打法”：先找一小部分人群培养初步忠诚度，再通过意见领袖的圈层辐射形成品牌美誉度，最后搭建“产品是‘入口’”、用户是‘资产’、社群是‘驱动’”的商业模型。这便要求企业首先要做出一针捅破天的爆品，如Lululemon以“女性瑜伽服”爆品达到单点突破和品牌感召，进而让更多圈层消费者发展为自己的忠实粉丝。

　　更重要的，今天越来越多的品牌不是在卖产品，而是贩卖生活方式。一切围绕生活方式的连接，才能带来最强用户黏性。互联网时代，品牌不要总想着流量营销和产品定位，找到那些可充当生活方式共同体的网红代言人，他们自然会将品牌想要“洗脑”消费者的信仰，强化传播至更广泛受众群。

　　Lululemon的成功，为国内品牌带来了想象力：在强手林立的体育休闲市场，做趋势的引导者远远胜过追赶者。那就是，让体育休闲渐渐突破单一“运动”属性，成为主流生活方式的必需品。