与十年前比较，安踏集团收益从2007年的人民币29.9亿元，增长近四倍达到2016年的133.5亿元，2017年有望再创新高。安踏在中国已经成为最领先的体育用品品牌，并成为仅次于耐克、阿迪、安德玛的全球第四大体育用品公司。

　　安踏到底做对了什么？各种评论、分析、猜测纷至沓来。然而，作为企业当家人、企业形象人的丁世忠，却甚少对外发声。

　　在金砖厦门会晤前夕，世界聚焦厦门，而作为本土明星企业以及会晤赞助企业，安踏不可避免地处于镁光灯之下。借此之机，安踏体育董事局主席丁世忠接受了新浪的专访，揭秘安踏的发展之道。在他看来，坚持安踏品牌的大众定位、代表中国、零售转型、单聚焦多品牌、创新精神，是安踏这十年逆袭登顶的关键。

　　大众定位：不止做好的产品，更是做对产品

　　丁世忠有理由为自己的眼光和执着感到骄傲、当然，也许还有些幸运，因为“过去的10年，我们选择了中国最好的行业之一，运动和体育用品行业。”

　　他对相关数字了如指掌。“2008年，中国体育产业规模大约在1700亿左右，2016年达到约1.7万亿，预计在2025年将达到7万亿的规模。中国将近14亿人口，2016年卖了3亿双运动鞋，美国3亿人口，去年也卖了3亿双。我们2016年卖了5000万双鞋、7000万件衣服，2020年我们预计可卖1亿双鞋，服装超1.3亿件。”

　　谈到定位，他说，中国有近14亿人口，作为一个行业领先品牌，安踏做大多数消费者都能买得起的运动装备，让每个人都能参与到运动中，“这不光是一个定位问题，这是责任，是使命问题。”。

　　在各种场合，他也经常提到：做好的产品很容易，但做对的产品很难，“安踏过去我们不止做好的产品，我们更多的是做对了产品。”

　　零售转型：永远不会有结束的一天

　　体育日用品市场的想象空间巨大，这是一片资本热衷之地。但即使他在2007年7月10日敲响上市之钟的时候，也无法预测到2008年的金融危机以及随后由于奥运激进扩张，带来的行业困顿以及库存积压的问题。

　　安踏无法例外。2011年底，体育行业经历了库存危机，2012年前，安踏全部正增长，但2012年营收倒跌了20%。

　　丁志忠意识到了安踏的巨大问题；转型，必须转型：从一个品牌批发型的公司向品牌零售型公司转变，这是安踏事关生死存亡、最重要的一个转变。丁世忠花了两年时间走遍了几乎中国所有的地级市，总数超过500个。

　　品牌批发向品牌零售转型，看起来是模式不同，根本上是理念的不同。批发型的公司，货出仓库，就完成销售；零售型公司，货要到消费者才算完成销售。其实，零售的真正意义就是一切行为都以消费者需求为导向，打破技术和渠道等壁垒，创造最好的品牌体验。

　　“零售转型是一个非常艰苦和漫长的过程，过去十年，我们做了很多变革，都是围绕这两点：一是商品价值、二是消费者体验。这两点说起来很容易，但要做好真的是很难。零售转型在我看来永远不会有结束的一天，只要消费者的需求和方式在进化，我们就一直要做下去。”他说。

　　发展机遇：代表中国扬威世界

　　天时地利人和，发展总是缺一不可。

　　安踏的发展，就抓住了很好的机遇：代表中国，与中国一起起飞。

　　在安踏位于观音山的一楼运营大厅，陈列着2009年至今历届奥运会、冬奥会的冠军领奖服，以及林丹等奥运冠军的照片。他们，即是中国的荣光，也是安踏的荣光。

　　丁世忠表示，过去的十年，我们的国家高速发展，国际地位不断提高，民族自豪感空前高涨。2009年-2012年、2013年-2016年，安踏是中国奥委会合作伙伴，还陆续赞助了24支国家队。从此以后，安踏就一直跟中国体育最辉煌的时刻站在一起，这奠定了安踏代表中国体育、代表中国精神的形象，造就了安踏今天的市场地位。

　　在此前，丁世忠曾明确对外表示，“（赞助中国奥委会之后）我们站到了中国体育用品这个行业的制高点。”

　　“代表中国”的高度，是无法用金钱来衡量的。只要我们脑中一想起中国奥运健儿的荣光时刻，就会自然浮出那一套套经典的安踏领奖服，这是一种无法忽视的荣誉。

　　品牌矩阵：多品牌是非常核心的战略

　　在8月中旬安踏举行的安踏中期业绩发布会上，丁世忠对安踏可能收购正被开云集团出售的体育用品品牌彪马PUMA的传言进行了澄清。“收购兼并是安踏很重要的发展战略，外部传言我们有各种收购机会。这个传言，我也不知道怎么来的，有切实消息告诉你。”

　　虽是流言，但作为手握超过100亿元现金的土豪，进入“买买买”节奏，是件再正常不过的事情，这背后所隐现的，则是“多品牌”的策略。

　　回头看来，8年前在质疑声中收购亏损的FILA中国业务，到如今将其发展为集团业绩增长的重要驱动力，安踏已然证明了自己的眼光。

　　十年间，从专业体育到大众体育，从高端休闲到城市健步，以及户外领域，安踏已经完成了多品牌矩阵布局，目前集团旗下品牌包括安踏、安踏儿童、FILA、FILA　KIDS、斯潘迪、迪桑特以及NBA。截至2016年底，集团店铺已经超过9500家，并继续向门店过万的目标进发。

　　“今天，消费者和需求都非常多元化，一个品牌不可能满足所有的市场需求，多品牌是我们的一个非常核心的战略，我们都做了布局。”他说。

　　丁世忠对于安踏的多品牌运营管控能力也感到很满意，“未来我们还会引入更多品牌，满足每一个消费者的运动装备的需求，做到消费者全覆盖、通道全覆盖。”

　　单品聚焦：专注做好每一双鞋、每一件衣服

　　安踏拥有再多的品牌，聚焦的依然是自己擅长的领域：鞋服。

　　从丁世忠创业的第一天起，摆在他面前的，就有很多诱惑，但作为安踏掌门人，其思路必须坚定清晰。

　　“这个时代诱惑太多，赚钱的机会也不少，但是我们不做其它的，我们只做我们擅长的运动鞋、运动服相关的产业。”

　　他提到了工匠精神，“安踏聚焦在体育用品市场，专注做好每一双鞋、每一件衣服。秉承工匠精神，才能让我们生产出更多过得硬的品牌产品，更好地满足品质化、个性化的消费新需求。”

　　我坚信大家永远有运动的需求，因为运动代表了人类最美好的那些精神和追求，所以我们的行业永远不会过时。

　　每当我看到我们的装备出现在不同的竞技场上，或者穿在一个普通消费者的身上，我就无比自豪，为我们的选择，为我们的坚持而自豪。

　　创新精神：要知道你在为谁创新

　　几乎每家企业都在谈创新。但是，丁世忠对于创新依然有着自己的定义。“我理解的创新是有理念指导的创新，是有目标的创新。”

　　“创新最难的部分还是要知道你为谁创新，他们的需求在哪里。”所以，安踏在美国、东京设立了商品创新中心，整合全球资源，目的就是为全球的消费者服务。

　　近年来，安踏每年在创新上的投入都在加大，从占销售收入的2%到现在的超过5%，是这个行业投入最大的。

　　目前，安踏拥有授权的专利300项，其中发明专利42项，实用新型专利73项。如今，每年安踏都至少有3—5个新科技的诞生，同时对旧有的科技进行升级。2017年3月，为满足消费者个性化需求，安踏又推出国内体育用品品牌首个个性化产品定制服务体系，正式开展定制鞋业务。首批推出的多款定制鞋，30天之内完成从下单到货到消费者手中。

　　丁世忠并不是个赶时髦概念的人，“安踏集团的每一个品牌都会根据自身的定位和目标消费者的需求来实现自己的创新，绝不会为了创新而创新、不炒概念”。