森马创始人邱光和近日在公司内部交流会上重谈未来五年的发展规划时，也重新阐述了森马的“大目标”。其包括两个方面：一方面到2021年零售目标要达到800亿、市值达到1000亿、收入达到500亿，此外再建10家创意公司、再创10个创意品牌，真正确立森马在服装行业大幅度领先的体量优势;二是除了资本市场比较关注的各项财务性指标，森马服饰更加关注的终端和一线的经营质量。核心指标也有“三个一”：单店千万的店铺数量第一;规模过亿的客户数量第一;零售百亿的品牌数量第一。

　　曾经做过美特斯邦威代理商的邱光和，自创森马品牌后，一度以老对手美特斯邦威的市场动作亦步亦趋。如今，森马成功“逆袭”，市值是美特斯邦威服饰两倍。

　　而对于目前业界关注的1000亿市值目标，在这个行业什么概念？

　　在A股和H股的纺织服装行业里，目前申洲国际的市值排名首位，达613亿。然而达到这样的市值并不简单。作为中国出口至日本的最大的针织服装制造商，申洲针织一直以日本为主要市场，产品涵盖了所有的针织服装，包括运动服、休闲服、内衣、睡衣等。近年来也发展了如Nike、Adidas、PUMA、FILA等国际知名运动名牌客户，并积极拓展欧美市场。

　　目前森马市值为276亿，对于要达到1000亿市值，邱光和进一步解释说，会从拥有服装服饰一个百亿产业与电商、儿童、服装、和投资四个百亿产业并驾齐驱。

　　倒逼转型

　　森马的增长势头始终在延续。据森马财报显示，2016年营业收入107.03亿元，同比2015年的84.54亿元增长了13.21%;利润总额为18.76亿元，同比2015年的18.08亿元增长了3.74%;归属上市公司股东的净利润为14.27亿元，同比2015年13.49亿元增长了5.78%。

　　然而引人瞩目的不仅是一路攀升营收数字，更有传统服装企业转型升级的有效路径。

　　与国内大多数服装企业一样，森马的日子并非一路朗朗晴空。2011年森马门店净增1400余家，而到了2012年，森马在全国的门店已经达到4420家，2013年，这一数量变为4029家。也就是说，2013年，森马关闭门店近400家。休闲服饰销售状况持续不佳，森马开始大规模关闭低效店铺。

　　森马曾自身总结了产品销售下滑的原因：除了网购的冲击，来自洋品牌的冲击同样巨大。近年来，国外快时尚品牌优衣库、Zara、H&M相继进入国内发展，这些品牌除了设计、品牌等软实力远超国内品牌外，供应链系统的硬实力也远超国内同行。国内森马和美邦的供应链系统均处于较为领先的地位，其前导时间（产品从设计出来到销售的时间跨度）大概在2个月—3个月，而Zara和H&M的前导时间只要2周。

　　受国外服装快时尚品牌的冲击和消费市场细分的影响，加之与大部分中国服装企业一样的盲目扩张，森马又陷入了库存泥潭和形象下降的危机。从森马2012年、2013年年报也可以看出，其休闲服饰主营收入已经连续两年下降。2012年，其休闲服饰实现主营收入48.8亿元，同比下降12.64%;2013年，休闲服饰实现主营收入46.83亿元，同比下降4.04%。

　　电商发力破局

　　面对2013年危机，邱光和在冷静审视中酝酿着森马的大变革：整合提升上下游供应链、拓展电商渠道、创新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球优质资源……森马破釜沉舟，打出一系列“组合拳”——归零、聚力、跨越。

　　邱光和这样解释这场大变革：所谓归零就是卸下包袱，重新爆发出创业的激情;聚力则是指展开大系统大平台作战，即品类多元化、品牌多元化和渠道多元化，最终通过变革创新，实现质的跨越。

　　拐点出现在转型之后。

　　森马电商直到2010年才有涉足。在2014年淘宝双11活动中，森马借此做了近2亿元的生意，为此其专门又推出了线上专有品牌“哥来买”，借助“高质平价”的品牌基调和“高性价比”的线上策略吸引了大量注重消费体验的客户。在2015“双11”中，森马电商全品牌以3.96亿销售额实现近乎翻倍的同比增长。在天猫上，无论流量还是销量，森马这个后来者都排名前列。

　　邱光和尝到甜头以后，电商渠道投入还在继续。继投资约合人民币1.15亿元入股韩国跨境电商平台ISE之后，又增资7.7亿元用于建设浙江森马电子商务产业园项目和森马平湖嘉兴港区仓储物流基地项目，以期推动公司线上线下融合的O2O业务模式发展。

　　在“2016新网商峰会”上，森马电商全渠道负责人郑晓萌说：“我们希望通过高效率来实现我们的内部整合以及发展。传统的服装品牌往往依托了它们传统的包袱，虽然这种包袱可能是沉重的，对他们来说可能是一个常规职能。比如品牌要依托于店铺、依托于工厂、依托于设计师。而森马电商是有效地整合了能够利用到的社会资源，例如采用买手制的方式进行产品开发。”

　　而反观曾经对标企业——美特斯邦威，自有的电商平台邦购网2010年已上线，2013年在全国打造O2O情景式购物体验店，2015年发力移动互联网，推出支持一键购买的穿衣搭配平台“有范APP”，高额投资却成效不大，直接成为亏损原因之一。究其原因，业内人士认为美邦诸多举措流于形式，没有碰触到本质。

　　抢占儿童服饰高地

　　东方不亮西方亮，森马在转型过程中意外发现童装已经成为其新的增长点。从森马2012年年报就可以看出，在休闲服饰主营收入下降的同时，儿童服饰实现主营收入21.1亿元，同比增长3.02%。2013年这样的状况延续，休闲服饰主营业务依然下降，儿童服饰实现主营收入25.35亿元，同比增长19.90%。

　　二级市场方面，森马也因儿童产业链的构想受到机构追捧。森马在2014年召开的投资者交流会上着重介绍了儿童服装板块。调研会后的第二天，其股票即以涨停收盘。

　　在投资者交流会上，森马表示，童装市场目前处于外延式扩张的阶段，市场容量超过1000亿元。受益于生育政策的放开，童装市场未来发展势头良好。同时，随着消费能力的提升，消费从低端向中端转变，消费者更需要安全的、高质量的、高性价比的儿童服饰。森马服饰亦认为，虽然自创品牌巴拉巴拉（balabala）已位居国内童装行业零售额第一，2013年零售已经达50亿元规模，但市场占比也只达到3%。而在国外，童装行业位居第一的品牌最高能占市场20%—30%左右。因此无论外延还是内生增长，童装品牌空间都非常大。

　　森马方面表示大店、楼上店、集合店是其童装发展趋势，童装品牌在购物中心可能会开设单独品牌店铺，也支持集合店。未来巴拉巴拉、梦多多，单独开店计划不低于80至100家，标准面积100-150平方米，采取低门槛的加盟运作体系。而购物中心作为家庭娱乐休闲中心，将成为森马开设童装店的主要渠道。

　　受益于巴拉巴拉对森马服饰业绩的贡献，森马目前开始打造儿童产业链以实现多元化。邱光和的意思是，儿童产业是森马转型的唯一出路，森马将通过对动漫、影视、儿童教育、互联网服务等相关儿童文化、教育产业的投资，整合资源，打造儿童产业综合服务商。在2014年，森马就开始布局早教培训市场，收购儿童教育企业育翰上海70%股权。

　　打造标杆店铺

　　参考优衣库，上海有60个购物中心店，北京10+门店，单店都达到4000万水平。因此，森马认为快时尚这一块是能做的很好的。另外考虑街边店的逻辑是自下而上，但是购物中心是自上而下的，因此购物中心店做出标杆店铺之后会带来品牌整体的爆发。

　　森马在2015年中期投资者交流会上表示，森马品牌的新增店铺面积要达到8.2万平方米，以200-500平方米的标准化大店为主。“这个标准经过了我们的销售、生产、研发等多方面的数据分析，符合森马的产品结构和生产效用，能把我们整合上下游资源的优势发挥到最大。因此成人装代理商关闭和整合了面积较小以及盈利较差的门店，新增标准化的、位置更佳、面积较大的门店，盈利能力也得到改善。”森马总裁周平凡在投资者交流会上解释道。

　　不难发现，森马是希望通过店铺标准化规划及渠道下沉的策略，进一步提升了品牌的市场份额。

　　为了严格管控库存风险，森马完善了信息化系统，意图强化对二级代理商的管理，每周根据代理商销售及存货等指标来分析数据，每季对存货进行调配，降低了代理商的库存风险。

　　结语

　　邱光和近期对投资又非常积极，他认为未来这个版块会带来一些变化。

　　邱光和相信，巴拉巴拉作为儿童市场龙头，线下有4000+门店，未来是很大的线下流量入口;在线上，公司在各个合作平台都是头部客户。拥有这些流量，公司未来可以立足于这些客户渠道和品牌资源来进一步延伸自身儿童业务的发展，包括投资并购等等形式。

　　但不得不承认，森马目前也面临挑战。因为相比快时尚，森马和美邦深耕三四线城市多年，未来依然会坚持渠道下沉，加强在三四线城市的覆盖及业务拓展。而快时尚的新鲜感及快速的周期却是森马和美邦的挑战。